南方石化項目建議書

1、,提升組織能力，支持戰(zhàn)略發(fā)展——南方石油化工有限公司項目建議書,翰威特咨詢公司 2008年6月,,目錄,翰威特對快速成長企業(yè)的研究中國快速成長企業(yè)典型案例美的和萬科對南方石化的啟示南方石化組織能力提升的關鍵挑戰(zhàn)和解決思路項目咨詢團隊項目整體工作步驟、報價及時間翰威特公司及相關經驗介紹,什么是持續(xù)高速增長公司？,持續(xù)高速增長公司的定義：連續(xù)五年營業(yè)收入持續(xù)保持雙位數以上的增長利潤率超過同行業(yè)同期平均水平的公司翰

2、威特對財富500強和美國上市公司根據以上標準進行研究，發(fā)現有80家公司獲得了快速增長。而美國的上市公司中，有170家為雙位數持續(xù)高速增長公司，典型公司如下：,研究發(fā)現高速增長企業(yè)在戰(zhàn)略方面采取了五項增長策略，來有效地支撐企業(yè)業(yè)績的持續(xù)增長,提供更高的價值，從競爭者那里直接獲得業(yè)務以強有力的方式去成長——去獲勝，競爭者必然失去通過精細化管理，降低運營成本,保留更多你當前的客戶在發(fā)展之前，首要的停止客戶的流失,定位在成長的市場中在他

3、人之前，發(fā)現新的成長細分市場,當直接的和可應用的優(yōu)勢在手時，攻擊臨近你的市場,當有著能夠獲利的高級的投資技能時，進入無關的市場,資料來源：兩倍速增長: How Great Companies Achieve It No Matter What, by Michael TreacyNew York: Portfolio, 2003).,,,,高價值提供,客戶保留,市場細分與定位,,,新的業(yè)務線,臨近市場滲透,五個核心的業(yè)績增長策略,同時

4、，高速增長企業(yè)在組織能力方面著重培養(yǎng)以下五個方面的能力,1.領導力,2.人員發(fā)展,3.績效管理,5.組織架構,培養(yǎng)發(fā)展安排部署關注與明晰化整體管理,嚴格挑選明確要求高潛力人員發(fā)掘最佳人員/最佳結果,單位責任制聚焦核心問題外包非核心業(yè)務企業(yè)文化,目標明確嚴格評估,4.薪酬管理,內部公平外部有競爭力與業(yè)績掛鉤,翰威特通過對中國快速成長企業(yè)在組織能力上的共同特點的觀察和總結，認為高速擴張企業(yè)的需要遵循三要三不要的管理原

5、則：,,,,通過理念分享、發(fā)展分享和價值分享的制度安排，打造企業(yè)、員工和客戶的利益共同體！,不要怕員工收入高，要看企業(yè)整體贏利有沒有增長,不要怕員工能力強，要看文化和機會能不能留住人,不要怕企業(yè)有點亂，要看核心游戲規(guī)則有沒有建立,支持企業(yè)高速擴張的組織能力,企業(yè)核心戰(zhàn)略,,翰威特發(fā)現企業(yè)在生命周期不同階段在建立組織能力方面需要避免一些誤區(qū),特征,卷入太多相干和不相干的生意業(yè)務缺乏連續(xù)性和重點因人設事，而非因事設人管理凸顯領導個人習

6、慣而顯得有些混亂和無序開始創(chuàng)建規(guī)章制度和方針政策,行動導向，機會驅使缺乏規(guī)章制度和經營方針業(yè)績表現不穩(wěn)定領導親歷親為，憎恨授權非常脆弱，經常出現危機創(chuàng)業(yè)者的責任心時時受到考驗并危及企業(yè)生存,老人和新來者之間的沖突創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經理人之間的沖突創(chuàng)業(yè)者和自己企業(yè)之間的沖突集體目標和個人目標之間的沖突,具有遠見和價值觀明確的戰(zhàn)略目標明確的戰(zhàn)略實現路徑明確的決策機制，起作用的制度，結構和內部平衡機制很好的利用規(guī)模經濟和范

7、圍經濟互相尊重和信任的企業(yè)文化，并得到客戶、供應商和投資人的尊重,開始失去靈活性開始喪失驅動和創(chuàng)造的力量權力中心發(fā)生轉移,翰威特4S模型：基于對組織戰(zhàn)略的厘清（strategy），分別從組織結構設計（structure）、績效管理及薪酬激勵機制（system）、關鍵人才內部梯隊建設和外部吸引（staff）三個方面來系統(tǒng)提升組織能力，確保戰(zhàn)略目標的實現,,目錄,翰威特對快速成長企業(yè)的理解中國快速成長企業(yè)典型案例美的和萬科對南方石化

8、的啟示南方石化組織能力提升的關鍵挑戰(zhàn)和解決思路項目咨詢團隊項目整體工作步驟、報價及時間翰威特公司及相關經驗介紹,案例：美的——從小鎮(zhèn)成長起來的世界級企業(yè)保持穩(wěn)定、高速增長的“4S法寶”,,未來3年的戰(zhàn)略：1200億，全球家電行業(yè)前三強全球化發(fā)展方向：從單純OEM出口業(yè)務向多種模式混合經營轉型；躋身行業(yè)內國際化一流企業(yè)產業(yè)發(fā)展方向：以家電為主營方向的適度多元化發(fā)展，產業(yè)追求規(guī)?；?、專業(yè)化；收入及利潤保持行業(yè)領先地位科技發(fā)展方

9、向：完善自主創(chuàng)新機制，打造創(chuàng)新型企業(yè)；提高產品附加值，增加集團整體盈利能力和核心競爭力,充分授權的事業(yè)部制Structure,職業(yè)經理人激勵考核制度System,業(yè)績導向的職業(yè)經理人選拔Staff,,高速增長的業(yè)績業(yè)務狀況：國內最大的家電民營企業(yè)，以家電業(yè)為主，涉足房產、物流、客車等領域。下設4個產業(yè)集團和近二十個事業(yè)部，在全國有11個生產基地，并在美國、德國、香港、越南等地設有13個海外機構或工廠增長速度：自成立以來一直保持

10、著健康、穩(wěn)定、快速的增長。上世紀80年代平均增長速度為60%，90年代平均增長速度為50%。新世紀以來，年均增長速度超過35%經營狀況： 07年集團實現銷售收入743億元人民幣，其中出口收入31億美元,戰(zhàn)略Strategy,,案例：美的不斷調整組織結構以支持戰(zhàn)略的發(fā)展,直線職能制模式遭遇發(fā)展瓶頸,1996年業(yè)績下滑，1997年是美的撞到成長天花板的一年美的發(fā)現30億銷售規(guī)模是一個很難跨越的坎當時采用的從上到下的垂直管理模式，所有

11、的產品由總部統(tǒng)一生產、統(tǒng)一銷售，這樣的集中控制模式在企業(yè)逐漸做大的過程中已不能適應戰(zhàn)略發(fā)展的需要,決定押寶事業(yè)部制，把企業(yè)“由大變小”通過《分權手冊》明確集團與事業(yè)部之間的定位和權限劃分以產品為中心成立五個事業(yè)部，每個事業(yè)部擁有自己的產品和獨立的產品，享有很大的經營自主權，實現獨立經營、獨立核算，形成以市場為導向的組織結構集團總部的主要精力集中在總體戰(zhàn)略決策、人事以及市場協調等,,1997年初試事業(yè)部制,美的總部,空調事業(yè)部,風扇

12、事業(yè)部,廚具事業(yè)部,電機事業(yè)部,壓縮機事業(yè)部,美的總部,生產,銷售,采購,研發(fā),…,初試事業(yè)部制迎來了美的98年開始的井噴式的增長,組織結構Structure,案例：美的不斷調整組織結構以支持戰(zhàn)略的發(fā)展（續(xù)）,集團總部,董事局,精簡管理結構：人員精簡了1/4將產品類型比較相近的事業(yè)部集中到一起，以利于整合資源，再次增加組織的彈性，以便更快更專業(yè)地應對市場需求為了尋求長期發(fā)展與短期利益、協同效應與靈活管理的平衡，美的將大小家電“分治

13、”，大家電組建成為制冷集團；針對小家電系列產品，設立二級管理平臺來處理事業(yè)部層面的經營管理問題，再次增加組織的彈性，以便更快、更專業(yè)地應對市場需求,制冷家電集團,日用家電集團,機電裝備集團,產品事業(yè)部,產品事業(yè)部,產品事業(yè)部,行政管理部,投資企劃部,財務部,法務審計部,市場部,2000年開始，各事業(yè)部規(guī)模不斷壯大，患上了大企業(yè)病，主要表現在過分追求規(guī)模、急功近利、機構臃腫、效率下降、管理不到位等等何享健提出問題不在事業(yè)部制度上，而是對

14、該體制執(zhí)行不徹底、有誤解美的并沒有像全球領先的大企業(yè)那樣重視專業(yè)化、資源整合等內部管理問題,2000年事業(yè)部制的第二次改革,再次遇到發(fā)展瓶頸,,事業(yè)部的深化改革推動美的只用4年時間就實現從30億到100億的躍升,組織結構Structure,案例：美的不斷調整組織結構以支持戰(zhàn)略的發(fā)展（續(xù)）,從2002年到現在，美的一直在不斷完善事業(yè)部結構以適應企業(yè)規(guī)模不斷擴大的需要，同時配合管理結構、經營結構、市場結構和區(qū)域性結構的調整，每次調整都是

15、圍繞權力的放與收進行的，權力收放的另一面則是責任和利益的轉換與變局,2002-2007年，從150億激增到743億，美的在2010年跨入1000億的門檻，幾乎沒有懸念。,目前的組織結構,組織結構Structure,,集團,日用家電集團,制冷家電集團,機電裝備集團,房地產集團,環(huán)境電器事業(yè)部,生活電器事業(yè)部,微波電器事業(yè)部,…,家用空調事業(yè)部,中央空調事業(yè)部,洗衣機事業(yè)部,…,美芝合資公司,電機事業(yè)本部部,客車公司,…,集團總部定位為財

16、務管控，是資本經營，重點是保證集團資產的保值增值，做好企業(yè)管控和資本運營，實現集團價值最大化,產業(yè)集團的定位是產業(yè)經營，是產業(yè)規(guī)劃與發(fā)展中心，并代表股東履行對經營單位管理和監(jiān)控的職責,事業(yè)部的定位是產品經營，是產品經營利潤中心，各事業(yè)部/經營單位享有充分的經營自主權,權、責、利對稱的對稱的職業(yè)經理人管理模式——何享健親手制定的美的集分權準則：“集權有道、分權有序、授權有章、用權有度”,何享健深信對于一個組織來說，群策群力的效果永遠高于

17、領導者的親力親為。企業(yè)在集中關鍵權力的同時，要有程序、有步驟地考慮放權，激勵他們，創(chuàng)造開放的、能釋放能量的氛圍。但對于授權給什么人，這個人具體擁有什么權力、操作范圍有多大、流程是什么樣的，都應該有章可循。,最能完美闡釋美的張馳有度的權力結構的，莫過于美的的《分權手冊》，上面不但明確規(guī)定了美的集團和事業(yè)部之間的定位和權限劃分，還事無巨細的闡明了整個美的經營管理流程中的所有重要決策權的歸屬，為美的的分權提供了制度化的保障。為了保證《分權手

18、冊》的及時有效性，他們每半年就分析調整一次，這也是美的對待“制度條款”的慣例。調整原則是：去粗取精，調整或刪除一些不合理的項目。最重要的是，進一步推動分權的簡化和向下。美的是從何享健身體力行、做出表率開始，作為管理者每個人都清楚地為自己的權力劃下邊界，確保分權手冊的執(zhí)行,機制System,權、責、利對稱的對稱的職業(yè)經理人管理模式——美的集團針對各事業(yè)部采取EVA（經濟利潤）+KPI考核相結合的績效考評模式，并采用EVA分享+長期激

19、勵的激勵模式,機制System,,短期激勵：EVA分享EVA = （經營利潤 － 資本成本）每年基于各產業(yè)集團/事業(yè)部的業(yè)績計算EVA分享基數：EVA分享基數=EVA*KPI得分產業(yè)集團/事業(yè)部高管團隊可分享EVA的% 長期激勵：對于非上市公司，采取虛擬股權激勵的方式；對于上市公司，采取股票期權的激勵模式,EVA+長期激勵的模式,優(yōu)勢：最大程度上地激勵各事業(yè)部平臺的高管團隊積極尋求平臺內利益最大化有利于各事業(yè)部的快速發(fā)

20、展、利潤提升優(yōu)勢：目前的激勵模式無法有效地體現企業(yè)地長期發(fā)展和戰(zhàn)略目標雖然實現了各二級產業(yè)平臺的效益最大化，但是未能體現全集團的戰(zhàn)略協同目標績效考核指標仍以財務指標為主，忽略了客戶、流程和員工成長類的指標,案例：美的貫徹達爾文主義的人才選拔觀,,,采取業(yè)績導向的“達爾文主義”的人才觀，相信通過自然選擇和優(yōu)勝劣汰可以激勵和留下最優(yōu)秀的人才，因為對于高速成長型的企業(yè)，員工快速成才=企業(yè)快速成功建立一系列的培訓課程關注技術骨干和中層

21、管理人員的成長不拘一格用人才的用人理念：何享健提出美的用人的理念是“最開始的十年用北滘人，十年用順德人，十年用中國人，現在美的需要在全球市場上尋找和吸引最優(yōu)秀的人才”,企業(yè)的組織架構和激勵模式不支持跨產業(yè)集團領導人才的培養(yǎng)，事業(yè)部之間缺乏協同機制，獨立運作和獨立核算的模式不利于集團層面的人才培養(yǎng)，激勵短期行為也不利于長期的人才成長“達爾文主義”過于結果導向的人才觀不利于人才能力的穩(wěn)步提升，現在美的逐漸轉向注重選拔、培養(yǎng)人才的“農夫式

22、”人才觀，給予“種子人才”成長和發(fā)展的時間和培養(yǎng)計劃，但必須要持續(xù)的努力以及相關組織與激勵機制的配合才能成功由于缺乏科學的甄選機制，“空降兵”招聘忽視了文化匹配的問題， 絕大多數“空降兵”較難適應美的的文化及工作方式，存活率較低,人才培養(yǎng)與選拔的成功之處,人才培養(yǎng)與選拔目前存在的問題,人才Staffing,美的案例對南方石化的啟示,戰(zhàn)略Strategy：穩(wěn)健、與組織能力發(fā)展速度配套的戰(zhàn)略規(guī)劃更容易成功。組織結構Structur

23、e：作為一個更加分權的架構，事業(yè)部制更有利于組織的快速成長；從美的的經驗來看，事業(yè)部制成功的前提是有效的財務監(jiān)控體系、良好的職業(yè)經理人隊伍和有效的職業(yè)經理人激勵模式；機制System：美的集團權、責、利對稱的職業(yè)經理人管理模式值得借鑒：通過分權手冊，使高層及各部門負責人清楚個人的職責與權利，并建立績效導向的考核和激勵模式，與關鍵人才分享企業(yè)成長的收益。人才Staff：美的集團績效導向的人才選拔模式值得借鑒，但在空降兵的引

24、入和跨產業(yè)集團的領導人才培養(yǎng)存在問題；南方石化需要建立內部核心人才培養(yǎng)機制，并在引入空降兵時注重文化匹配問題，避免水土不服,案例：房地產行業(yè)的領軍企業(yè)萬科——從優(yōu)秀到卓越,將資源集中投入到國內最具經濟活力和成長性的城市經濟圈內聚焦在住宅領域,支持戰(zhàn)略目標實現的三大策略,2010年實現1000億的目標，市場份額3%十年長期戰(zhàn)略目標：實現有質量的增長增長速度：2007年營業(yè)收入為524億，最近三年銷售收入復合增長率為93.7%,按照使

25、客戶價值最大化的方式提供差異化產品與服務以標準化的手段實現產品的大規(guī)模生產與銷售對不同的客戶細分市場提供完整的產品系列,創(chuàng)新產品：細分客戶價值，形成住宅產品體系，建立住宅標準創(chuàng)新技術：以和諧、自然、生態(tài)的標準來進行住宅研發(fā)，為住宅產業(yè)提供更多的自主知識產權創(chuàng)新工藝：通過工廠化生產，提高住宅的品質、性價比和生產效率,聚焦城市圈,市場細分,產品創(chuàng)新與工業(yè)化,戰(zhàn)略Strategy,在規(guī)模擴張中，組織結構為了適應當地客戶需求的細分化趨

26、勢，通過建立區(qū)域中心加大區(qū)域的獨立運作職能，并明確總部、區(qū)域與一線的分工,,,,總部職能,總部是戰(zhàn)略的總部：制定集團戰(zhàn)略規(guī)劃及推動執(zhí)行；規(guī)范、監(jiān)控、支持和引導一線公司；培養(yǎng)及輸出人才,區(qū)域定位為地區(qū)事業(yè)部：區(qū)域在過渡的過程中逐步完善職能；制定與實施區(qū)域戰(zhàn)略規(guī)劃，推動區(qū)域發(fā)展；對下屬的一線公司進行運營管理和專業(yè)支持；逐步成為資源整合的主導與知識共享的平臺,一線負責更地域化的工作，對項目的土地、客戶和利潤負責；需要對項目投資做出基本判斷，并

27、提出交易框架、產品方案和效率測算等形成的意向性報告，提交給區(qū)域和總部審批,區(qū)域職能,一線職能,聚焦城市圈的戰(zhàn)略是實現規(guī)模擴張的主要途徑，隨著區(qū)域規(guī)模越來越大，總部的壓力也越來越大，長距離的管理效率比較低，對一線的信息敏感度也不夠，需要將決策權下沉到區(qū)域，由區(qū)域承擔當地的運營管理和資源整合平臺的角色，以促進規(guī)模增長和提升資源使用效率,,組織結構Structure,績效管理機制：萬科的采取平衡記分卡進行考核，注重短期利益和長期利益的均衡性

28、,機制System,,萬科的采取平衡記分卡進行考核，注重短期利益和長期利益的均衡性：下屬地產公司第一責任人的考核模式采用BSC的模式，以絕對業(yè)績?yōu)榭己嘶A和獎金基數在考核指標的設置方面綜合考慮到了財務視角和其他視角的因素，并且權重分配均衡。,薪酬管理機制：對于中高層管理人員，萬科的整體薪酬定位超過了P90，并通過高浮動比例來驅動業(yè)績，通過卓越贏利能力特別獎勵/限制性股票來倡導高管人員關心公司的共同利益,機制System,,,,固定

29、薪酬,短期激勵,工具,解釋,現金,年度目標獎金,限制性股票,薪酬構成,,長期激勵,,以凈資產利潤率(ROE)為考核指標, 如ROE超15%, 則高于15%的部分對應的利潤為基數, 計提案10%獎勵額度, 等待一年后發(fā)放,高層薪酬浮動比例大概為80%，獎金發(fā)放考慮因素:公司整體業(yè)績管理人員崗位價值崗位績效達成情況,鼓勵為股東創(chuàng)造長期價值，保留人才發(fā)放的依據是：公司業(yè)績、職位價值、工作業(yè)績、未來的潛力,同行業(yè)水平崗位價值,,*卓越

30、贏利能力特別獎勵,*公司在06年實施限制性股票激勵后取消次獎勵,為了支持戰(zhàn)略發(fā)展與企業(yè)不斷擴大的需要，萬科通過整合內部人才培養(yǎng)和外部精英吸引致力于打造一支內部培養(yǎng)為主和外部吸納為輔的領導夢之隊,跨國公司職業(yè)經理人或資深技術專家管理更大規(guī)模企業(yè)的經驗，具備國際視野快速消費品、制造業(yè)、金融等行業(yè)的經驗,對外部人才提出的要求,通過領導力發(fā)展和專業(yè)能力提升以支持業(yè)務的可持續(xù)增長,對內部人才提出的要求,社會精英計劃,內部人才制造流程,,,人才

31、Staffing,萬科同時推動內部人才培養(yǎng)與發(fā)展的“制造”流程，完成內部人才梯隊的建設,人才價值創(chuàng)造鏈,高潛質人才通過一個相當嚴格的篩選評估過程挑選才能進入不同層面的領導力發(fā)展計劃。領導人才的發(fā)展已滲透到組織中多個層級，而非僅限于副總裁層級中針對不同層次的人才梯隊所實施的領導力發(fā)展計劃也有不同,經理晉升項目（MPP）,高管晉升項目（LPP）,人才晉升計劃（TTP）,領導力發(fā)展計劃,針對具有良好個人業(yè)績和可持續(xù)發(fā)展的潛力團隊領導

32、發(fā)展為部門層級的人才,發(fā)掘業(yè)績突出部門領導貢獻者的潛能，使其成為能夠成為超越部門范圍的領導,針對極少數有望成為高管而儲備的人才發(fā)展計劃,TTP和MPP培訓發(fā)展使人才具備管理經營領導力。該計劃實行年度淘汰制，如果參加者不能滿足對高潛質的期望和要求，在來年的發(fā)展計劃中他們將被淘汰出局,不僅局限于課堂學習，還包括海外EMBA課程、董事長和總裁輔導、小組分享討論,人才Staffing,,,社會精英計劃——人才是戰(zhàn)略發(fā)展的核心，從未來稀缺的組織

33、能力入手，萬科識別出需要從外部吸引的17類社會精英角色來補充組織能力的建設,經營戰(zhàn)略和目標,戰(zhàn)略思考、資源整合、研發(fā)能力,融資管理、投資管理、投資者關系管理,兼并管理,品牌管理、客戶細分,精細化管理,信息管理、內部控制、企業(yè)公民,客戶關系管理,,不斷跟蹤和衡量組織關鍵能力是確保公司為各方利益人持續(xù)創(chuàng)造價值的重要環(huán)節(jié)總部定位和架構決定精英角色的職責、能力要求、管理跨度和深度所有職位都在總部一級設置.這些職位(*職位不包括

34、)的職責特點在于幫助公司在各管理領域如品牌管理、內部控制等向專業(yè)化的縱深發(fā)展并管理相關知識。同時向區(qū)域復制相應的管理方法、系統(tǒng)和流程,戰(zhàn)略規(guī)劃總監(jiān)資源整合專家（產業(yè)）資源整合專家（非產業(yè)）研究院院長,投資管理總監(jiān)融資管理總兼并管理總監(jiān)投資者關系管理總監(jiān),品牌管理總監(jiān)品類管理經理*媒體關系經理媒體公關經理*6 Sigma專家,客戶關系管理總監(jiān),內控管理總監(jiān)IT總監(jiān)企業(yè)公民總監(jiān),5. 高管訪談,2. 價值驅動

35、分析,3. 核心流程分析,4. 對標和宏觀分析,1.均衡計分卡分析,策劃,獲取資源,運營管理,客戶服務,支持平臺,人才Staffing,社會精英計劃——識別社會精英人才資源分布地圖,人才Staffing,萬科案例對南方石化的啟示,戰(zhàn)略Strategy：萬科的高層非常注重戰(zhàn)略的制定、外部標桿學習，并通過持續(xù)的溝通確保每位員工了解戰(zhàn)略方向；架構Structure：伴隨組織模式的擴大，總部的管控模式必然經歷集權到逐步放權的模式，以

36、加強對客戶的快速反應并支持業(yè)務的持續(xù)發(fā)展；機制System：采取平衡記分卡進行績效管理，注重長短期利益的平衡；薪酬向關鍵人才傾斜，用分享成長、風險共擔的薪酬計劃留人；人才Staff：在內部建立領導人才的培養(yǎng)梯隊，為戰(zhàn)略的達成提供充足的人才保障；同時對于對戰(zhàn)略達成非常重要但無法短期培育的精英進行有效鑒別和吸引，并提供“空降兵”發(fā)揮作用的土壤，從而實現快速融合。,,目錄,翰威特對快速成長企業(yè)的理解中國快速成長企業(yè)典型案例美的和

37、萬科對南方石化的啟示南方石化組織能力提升的關鍵挑戰(zhàn)和解決思路項目咨詢團隊項目整體工作步驟、報價及時間翰威特公司及相關經驗介紹,我們對南方石化項目需求的理解,項目背景業(yè)務挑戰(zhàn)：組織快速成長：南方石化自2002年7月成立以來，業(yè)績增長迅猛，年復合增長率超過80%，在未來的一段時間內，南方石化希望能夠持續(xù)保持這種高速增長速度。戰(zhàn)略轉型：未來三年，南方石化希望加大對外投資的拓展步伐，由原來單一貿易型企業(yè)，向從事石油貿易、中轉、分銷

38、、運輸、生產、加工、調兌、倉儲、加油等實業(yè)型、綜合型企業(yè)的過渡和轉變，優(yōu)化經營產業(yè)鏈條和結構，提高經營實力和抗風險能力，為實施專業(yè)集團化戰(zhàn)略做好全面的基礎鋪墊和準備組織能力挑戰(zhàn)：面對企業(yè)的快速成長和戰(zhàn)略轉型，南方石化面臨著組織能力有效支撐業(yè)務戰(zhàn)略目標達成的挑戰(zhàn)項目目標建立一套支持企業(yè)持續(xù)高速成長的人力資源管理體系，包括：戰(zhàn)略厘清、組織結構優(yōu)化和組織管控明晰、績效和薪酬管理機制搭建、外部精英人才吸引和內部管理人才梯隊建設,南方石化

39、面臨持續(xù)高速增長、向生產貿易型集團公司轉型的挑戰(zhàn)，對整體的組織能力提出了更高的要求,中國石油行業(yè)特點：高風險高收益；市場贏家要么規(guī)模大，要么專業(yè)化高風險高收益：市場效率較低，在突發(fā)性供應短缺時難以緩解價格波動的影響市場贏家的特點：要么規(guī)模大，要么專業(yè)化，不然就會遭到排擠上游：被中石油、中石化、中海油等石油巨頭牢牢掌控，進入壁壘高，由于石油價格沒有市場化，煉油行業(yè)目前劇虧下游：競爭激烈，抗風險能力較弱。必須有獨特的定位（如：泰山石

40、化定位為“下游石油物流平臺”）才能成為市場贏家,南方石化三年戰(zhàn)略：由單一貿易性公司轉變?yōu)槌蔀樯a貿易型集團公司，保持持續(xù)的高速增長鋪設購銷存業(yè)務網絡體系，打造和占領市場銷售終端發(fā)展石化行業(yè)配套服務（倉儲、運輸、加油）進出口業(yè)務,翰威特解決思路：基于對南方石化的戰(zhàn)略厘清（strategy）成果，分別從組織結構優(yōu)化（structure）、績效管理及薪酬激勵機制（system）、中高層人才梯隊建設和外部吸引（staff）三個方面來提升組

41、織能力，確保戰(zhàn)略目標的實現,提升南方石化組織能力的4S解決思路：1、strategy－戰(zhàn)略厘清：通過系統(tǒng)的方法進行梳理、厘清未來發(fā)展戰(zhàn)略，在管理層中達成共識。2、structure－組織結構優(yōu)化：根據戰(zhàn)略規(guī)劃界定公司整體組織結構明確部門職責和匯報關系明晰總部和事業(yè)部的責權；3、system－績效管理及薪酬激勵機制：結合戰(zhàn)略要求設計績效管理模式；建立連接市場、注重公平、績效導向的薪酬激勵機制。4、staff－中高層人才

42、內部梯隊建設和外部吸引：在內部建立中層管理干部培養(yǎng)選拔機制對于對戰(zhàn)略達成非常重要但是短期內部無法培養(yǎng)的人才建立外部精英吸引機制,戰(zhàn)略厘清——厘清南方石化的業(yè)務戰(zhàn)略，回顧企業(yè)發(fā)展的長短期目標，并識別達成目標的方式和關鍵舉措,Strategy戰(zhàn)略規(guī)劃,,組織能力,,,,,,,,,,,,,Structure組織結構,System機制,Staff人才,組織能力,組織與人力資源診斷的工具：員工敬業(yè)度,組織能力落地的關鍵要素－擁有敬業(yè)

43、的員工。什么是敬業(yè)度?敬業(yè)度反映了員工對公司投入的感情、智慧和承諾。翰威特的研究和經驗表明，員工的高敬業(yè)度加之合適的能力，不但能夠產生更佳的經營結果而且更能提高企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢，實現企業(yè)的戰(zhàn)略。,不斷向同事、潛在同事，尤其是向客戶(現有/潛在客戶)高度贊揚公司,強烈希望成為公司的一員,高度敬業(yè)，付出額外的努力并致力于那些能夠使公司獲得成功的工作,南方石化未來發(fā)展的重點戰(zhàn)略舉措對現行的組織管理模式提出了哪些挑戰(zhàn)？,業(yè)務運作,,

44、資源采購與業(yè)務運作：國內資源采購做好新產品、新渠道拓展；國際資源采購與貿易運作爭取國際上游資源，啟動多種貿易操作方式終端市場銷售：立足珠三角，拓展華東、福建市場，發(fā)展新產品、新業(yè)務，尋找新的利潤增長點物流倉儲：優(yōu)化儲運結構，控制和縮減費用資本運作與項目管理：加快項目建設和對外投資的發(fā)展步伐，進一步發(fā)揮聯營公司優(yōu)勢,內部管理,,財務管理與融資：減少融資成本，提高資金周轉率人力資源管理：人才引進和梯隊建設；考核激勵機制安全管理：確

45、保生產運營零事故信息化管理，推進信息化進程,南方石化,,南方石化未來發(fā)展的重點戰(zhàn)略舉措,對現行組織管理模式提出的挑戰(zhàn),,管控模式：如何通過有效地劃分總部和事業(yè)部的責權，再配以相應的激勵考核措施，激勵各事業(yè)部致力于新區(qū)域和新業(yè)務的拓展？組織結構：如何基于戰(zhàn)略舉措達成的要求，對于重點發(fā)展或突破的業(yè)務領域，在職能設置和職責劃分上，更加明晰或強化？例如：強化投資管理（如投融資分析、籌劃）和經營風險防范的職能，避免的職責不清的情況,注：以

46、上發(fā)現和結論，是基于對南方石化初步的了解。,高速成長企業(yè)在組織結構方面的特征,特征1：強調責任與協作——層層落實問責制 把權力決策下放到適當的層級，衡量相應的結果員工反應果斷并有主人翁精神為達到“全局利益”強調協作精神特征2：聚焦核心問題——外包非核心產業(yè)以及在企業(yè)內部不能達到最好運作效果的功能部門集中投資，培養(yǎng)能夠帶來競爭優(yōu)勢的技術用合理的價格使用專業(yè)化技術與能力,通過對南方石化組織戰(zhàn)略的梳理，明確公司的發(fā)展戰(zhàn)略對未來組

47、織核心能力的要求及組織結構優(yōu)化、調整的建議,1,2,3,5,包括長期發(fā)展戰(zhàn)略和年度戰(zhàn)略包括效益目標和管理目標,實現戰(zhàn)略目標需要具備的核心組織能力,總部角色與下屬企業(yè)的角色定位，集分權手冊財務管控、戰(zhàn)略管控還是運作管控,考慮各種約素條件下，可以馬上實施的組織結構模式,組織結構優(yōu)化前,組織結構優(yōu)化后,,,組織結構理想方案,4,在理想狀態(tài)下，不考慮人的問題，設計的組織結構,組織方面首要考慮的是集團的管控問題,公司的管控模式是公司管理哲學

48、的集中體現。 公司需要考慮在多大程度上進行集中管控，多大程度上直接管理業(yè)務？而影響組織集權程度的主要因素是公司業(yè)務的多元化程度及業(yè)務間的協同價值大小。 下圖的組織管控模型，將通過總部的角色定位和管理流程的集中程度來進行定義組織管控的模式。,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,總部角色,,,,操作層角色,,,應用的組織模型？,,,,,顧問?,,,執(zhí)行者?,,,操作主管?,總部角色?,不同管理層級的關鍵管理流程?,,,,管理流

49、程,總部,分子公司,法律事務,稅務,財政,薪酬l,培訓,采購,其他,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,控制者?,舉例,舉例,然后我們考慮組織設計選擇的模型,以下展示了組織設計中幾種可能的模式,,如何通過有效地劃分總部和事業(yè)部的責權？——總部與事業(yè)部的責權劃分，明確事業(yè)部不同發(fā)展階段的管理模式,根據總部對下屬事業(yè)部管控力度的不同，管理模式可以分為財務管控、戰(zhàn)略管控和運營管控三種類型,分權

50、 集權,集團與事業(yè)部的責權劃分可以通過《分權手冊》予以明確界定，不同發(fā)展階段中采取的戰(zhàn)略管控和運營管控可分別使用不同的《分權手冊》,樣例,從厘清部門定位開始，將部門職責通過分解到職位，建立部門職責地圖，幫助部門有效地管理職位,分解部門職責,部門職責地圖,2,3,思考部門定位,1,關注人,關注流程,關注戰(zhàn)略,關注日常運作,戰(zhàn)略合作伙伴(St

51、rategy Partner) 人力資源戰(zhàn)略 組織結構優(yōu)化與流程重組 企業(yè)文化與價值觀管理 領導人評估與繼任計劃,業(yè)務職能的合作伙伴（Generalist） 招聘組織 培訓組織 績效管理組織 員工職業(yè)生涯管理組織 員工關系管理,人力資源技術提供者(Specialist)招聘方法設計培訓課程設計考核方案優(yōu)化薪酬福利方案優(yōu)化,行政事務專家( Admin Expert) 薪酬福利計算與發(fā)放 員工服務 勞動合同

52、 人事檔案 人力資源信息系統(tǒng)維護 后勤管理,,,示例,,,,J1職位說明書職位設置目的：關鍵職責：,基于部門的定位，采取分解的方式將部門職責分解到崗位,總結職位設置目的與關鍵職責,南方石化未來發(fā)展的重點戰(zhàn)略舉措對現行機制提出了哪些挑戰(zhàn)？——績效管理方面,對績效管理體系提出的挑戰(zhàn),,Strategy戰(zhàn)略規(guī)劃,,組織能力,,Structure組織結構,System機制,Staff人才,組織能力,,,,,,,,,,,如何通過

53、合理的考核指標來強化重點職能，確保達到戰(zhàn)略的要求？例如：量化投資融資管理職能需達成的目標；量化業(yè)務各環(huán)節(jié)損耗的目標如何通過合理的考核來鼓勵部門之間的協同，以確保抓住市場機會，控制經營費用？例如：鼓勵購、銷、存之間的配合；鼓勵銷售部、財務部、業(yè)務管理部之間的配合，解決應收帳款的回收不力問題如何基于不同業(yè)務或不同區(qū)域的發(fā)展現狀和發(fā)展階段的不平衡，制定差異化的考核指標，鼓勵新業(yè)務/新市場的拓展和相對領先業(yè)務/市場的高回報？例如：鼓勵零售業(yè)

54、務積極搶占終端細分市場,業(yè)務運作,,資源采購與業(yè)務運作：國內資源采購做好新產品、新渠道拓展；國際資源采購與貿易運作爭取國際上游資源，啟動多種貿易操作方式終端市場銷售：立足珠三角，拓展華東、福建市場，發(fā)展新產品、新業(yè)務，尋找新的利潤增長點物流倉儲：優(yōu)化儲運結構，控制和縮減費用資本運作與項目管理：加快項目建設和對外投資的發(fā)展步伐，進一步發(fā)揮聯營公司優(yōu)勢,內部管理,,財務管理與融資：減少融資成本，提高資金周轉率人力資源管理：人才引進和

55、梯隊建設；考核激勵機制安全管理：確保生產運營零事故信息化管理，推進信息化進程,南方石化,,南方石化未來發(fā)展的重點戰(zhàn)略舉措,注：以上發(fā)現和結論，是基于對南方石化初步的了解。,快速成長企業(yè)績效管理的五個特征,特征1：KPI強烈傳遞鼓勵增長的信息幾乎所有持續(xù)高速增長公司都把精力放在增長的幅度（與歷史相比、與行業(yè)相比），而不是絕對值特征2：平衡長短期利益，關注穩(wěn)健發(fā)展帕爾迪（Pulte Home）案例：為了確保提供高品質的產品和服務，

56、帕爾迪（Pulte Home）連續(xù)十幾年與JD Power公司合作進行客戶滿意度調查特征3：設定高度挑戰(zhàn)性的目標鼓勵“勇往直前”而不是“小心謹慎”，目標值根據行業(yè)的變化設定定期檢討的機制。GE案例：GE認為預算制度的討價還價沒有意義，鼓勵最大限度發(fā)揮員工潛能；杰克.韋爾奇認為：“只有向看似不可能的目標不懈努力，即使沒有實現目標，也要比最初預想的好得多”。在GE晉升最快的員工往往是最勇于挑戰(zhàn)自己的員工；而喜歡討價還價的經理人往往難以

57、成為最優(yōu)20%的員工。對于做不到的業(yè)務負責人，韋爾奇通常要認真分析，如果他確實努力了，也有很多創(chuàng)新，韋爾奇也為他慶賀嘉獎。特征4：把精力放在需要重點突破的領域重點關注突破類的指標，而不是維持類的指標。P&G案例：P&G要求突破類指標的權重超過60%（合計），維持類的指標作為扣分項特征5：寧可粗略地衡量正確的目標，也不精確地衡量不正確的目標數據：超過80%的持續(xù)高速增長公司通常會召開管理層的“校準”會議，通過管理

58、層對每位員工表現的反復研討，區(qū)分員工業(yè)績，來解決目標難以精確設定的問題,各部門BSC、KPI指標庫,翰威特將通過以下六步建立起支撐南方石化戰(zhàn)略目標實現的績效指標體系,,戰(zhàn)略地圖分解戰(zhàn)略目標,員工績效發(fā)展計劃,,,結合各部門主工作計劃,＋,,結合崗位說明書核心職責,,,1,2,3,4,5,6,如何通過合理的考核指標來強化重點職能，確保達到戰(zhàn)略的要求？——從和戰(zhàn)略的相關性、資源投入的力度、完成指標的難度方面考慮，劃分關鍵業(yè)績指標,如：鋪設和

59、擴建國內業(yè)務資源網絡 終端銷售區(qū)域的整合、網絡鋪設和拓展 拓展零售業(yè)務， 強化終端、擴量增效,如：各業(yè)務環(huán)節(jié)發(fā)生的損耗率 各進出庫產品的質量合格率,如：員工敬業(yè)度,如：倉儲成本和倉儲費用,通過制定部門工作計劃以及動態(tài)追蹤體系，將績效管理內化到日常管理中,完成要求通常在年初由部門完成，經過審批后，每個季度可以微調，半年度可以進行比較大的調整。過程管理每個月檢查部門主計劃完成情況完成的用綠色

60、表示，接近完成進度的用黃色，落后于進度的用紅色。每個月5日前完成檢查工作，可以采取部門自檢，管理部門復核的方式。將檢查結果在公司層面的月度業(yè)務檢討會議上進行分析和說明,1根據部門的職責和工作重點形成OGSM,2將“策略S”部分進一步分解，形成制定年度主計劃及成績卡,3對主計劃和成績卡進行月度追蹤與檢查,樣例,翰威特將在各環(huán)節(jié)幫助組織和管理人員提升績效管理技能,高績效組織,,,,科學的績效管理理念績效管理工具分享（如：戰(zhàn)略地圖、價值

61、樹、OGSM，指標設定等）公司、部門績效指標分解研討會,部門KPI分解到崗位的方法和流程績效管理制度和流程 績效反饋、輔導和考核評價技巧員工發(fā)展技巧，創(chuàng)造高績效團隊,定期收集實施過程中的問題和難點，開展有針對性的培訓和疑難解答,,,,設計中：經理人員參與指標分解過程，群策群力,實施前：翰威特提供操作輔導,實施初期：翰威特針對實施問題進行疑難解答,,績效評價績效輔導績效反饋設定目標創(chuàng)造高績效團隊,,實施后：提供經理

62、人績效管理工具包,大量訪談1~2場研討會,1場研討會,根據實際階段遇到問題的普遍性決定采取單對單輔導還是研討會的方式,提供工具,南方石化未來發(fā)展的重點戰(zhàn)略舉措對現行機制提出了哪些挑戰(zhàn)？——薪酬管理方面,對薪酬管理體系提出的挑戰(zhàn),,Strategy戰(zhàn)略規(guī)劃,,組織能力,,Structure組織結構,System機制,Staff人才,組織能力,,,,,,,,,,,如何搭建薪酬管理基礎平臺，兼顧外部的競爭性和內部的公平性，以充分調動

63、員工的工作積極性、主動性和創(chuàng)造性，從而推動公司業(yè)務的發(fā)展？如何設計關鍵核心人才的薪酬激勵機制，確保核心人才能夠招得來，留得??？如何設置高管的激勵機制，使他們能夠從公司戰(zhàn)略發(fā)展的角度出發(fā)和公司共發(fā)展？如何設置有競爭性的薪酬激勵機制，來吸引公司稀缺的社會精英（如國際業(yè)務操盤手、資金運作人才）？如何通過薪酬激勵機制來留住內部的核心人才和高績效人才？,業(yè)務運作,,資源采購與業(yè)務運作：國內資源采購做好新產品、新渠道拓展；國際資源采購與貿易

64、運作爭取國際上游資源，啟動多種貿易操作方式終端市場銷售：立足珠三角，拓展華東、福建市場，發(fā)展新產品、新業(yè)務，尋找新的利潤增長點物流倉儲：優(yōu)化儲運結構，控制和縮減費用資本運作與項目管理：加快項目建設和對外投資的發(fā)展步伐，進一步發(fā)揮聯營公司優(yōu)勢,內部管理,,財務管理與融資：減少融資成本，提高資金周轉率人力資源管理：人才引進和梯隊建設；考核激勵機制安全管理：確保生產運營零事故信息化管理，推進信息化進程,南方石化,,南方石化未來發(fā)展

65、的重點戰(zhàn)略舉措,注：以上發(fā)現和結論，是基于對南方石化初步的了解。,快速成長企業(yè)薪酬管理的三個特征,特征1：激勵——薪酬向關鍵人才傾斜，從而驅動組織成長向核心崗位傾斜：企業(yè)的中高管、核心專業(yè)人員是企業(yè)發(fā)展的關鍵因素，需要對這類人才進行傾斜拉開收入的業(yè)績差異：高績效員工需要被差異化地對待，來通過個人業(yè)績驅動組織業(yè)績特征2：吸引——對特殊人才的薪酬進行特案管理吸引社會精英：對于難以進行內部培養(yǎng)，而對企業(yè)發(fā)展又非常關鍵的特殊人才，薪酬水

66、平需要有高度的吸引力，因此，需要允許兩種薪酬結構并行管理建立特案管理機制：通常來看，薪酬需要特案管理的人員不應該超過員工總數的1%，需要建立規(guī)范的審批程序及向原有薪資表靈活轉換的程序特征3：留用——通過分享成長，風險共擔的薪酬計劃留人設立分享機制：讓員工有機會分享企業(yè)成功的果實，從而留住優(yōu)秀人才捆綁員工與企業(yè)利益：讓員工的利益與企業(yè)利益捆綁，從而引導長期行為,翰威特通過以下步驟來搭建南方石化薪酬管理基礎平臺,,,理解組織架構,理

67、解崗位職責,進行職位評估,,浮動薪酬設計,,明確薪酬策略,進行市場對標,,固定薪酬設計,,解決權責關系界定問題,解決崗位價值衡量問題,解決為什么付薪的問題,解決外部競爭力問題,解決績效連接問題,解決內部公平性問題,戰(zhàn)略規(guī)劃,,,組織結構,薪酬體系,南方石化未來發(fā)展的重點戰(zhàn)略舉措對核心人才管理提出了哪些挑戰(zhàn)？,對核心人才管理提出的挑戰(zhàn),,Strategy戰(zhàn)略規(guī)劃,,組織能力,,Structure組織結構,組織能力,,,,,,

68、,,如何建立一套適用的中層管理干部人才梯隊建設機制，，確保公司戰(zhàn)略轉型和發(fā)展舉措的承接與落實？如何在市場上獲得對南方石化戰(zhàn)略達成非常重要，但短期內難以培養(yǎng)的精英人才？如：營銷策劃與管理高級人才，工程基建項目經理，高級投資和理財人才，倉儲物流高級管理人才，境外公司業(yè)務操作及經營管理人才等。,,,業(yè)務運作,,資源采購與業(yè)務運作：國內資源采購做好新產品、新渠道拓展；國際資源采購與貿易運作爭取國際上游資源，啟動多種貿易操作方式終端市場銷售：